За квартал из небольшой команды ушли три человека. Это много или мало? Без средней численности, причин ухода и границ периода ответ будет случайным. А одно увольнение в команде из десяти человек способно заметно изменить процент, даже если условия работы не менялись.
Начните с расчёта, который можно повторить в следующем месяце. Затем разберите конкретные уходы: показатель подсказывает, где задать вопросы, но сам не объясняет причины.
Сначала договоритесь, какие уходы считать
В отчётах под текучестью могут понимать разные показатели. В широком варианте считают все увольнения за период. В более узком — выбранные категории, например добровольные уходы. Смешивать их в одном ряду нельзя: процент изменится даже при тех же событиях.
Базовый принцип — число уходов за период разделить на среднюю численность за тот же период и умножить на 100%. Так построен и показатель общего оборота персонала в методике исследования CIPD. Здесь используется только способ расчёта; результаты зарубежного исследования не являются нормой для российского магазина или кофейни.
Для небольшой команды удобно вести рядом два числа:
- Общий оборот по увольнениям: все завершённые трудовые отношения за период, независимо от причины.
- Добровольные уходы: только события, которые отнесены к этой категории по заранее принятому правилу. Например, увольнения по собственному желанию; другие основания показывайте отдельно.
Если у компании есть утверждённое определение коэффициента текучести, используйте его и подпишите состав числителя. Не меняйте методику задним числом, чтобы результат выглядел лучше.
Перевод между своими точками без увольнения не является уходом из компании. Отпуск и больничный тоже не означают увольнение. В показателе отдельной точки внутренние переводы можно анализировать отдельно, но нельзя незаметно прибавлять их к увольнениям всей организации.
Пример расчёта за квартал
Возьмём учебную компанию без внешних совместителей и сложных изменений состава. Для внутреннего отчёта она считает среднюю численность по каждому календарному дню: сотрудник с действующим трудовым договором — один человек, включая выходные и временные отсутствия. Неполное рабочее время в этой модели не превращает человека в долю ставки. Это явно заданный управленческий показатель, а не инструкция по заполнению статистической отчётности.
За июль, август и сентябрь средняя дневная численность составила соответственно 10, 11 и 12 человек. В квартале 92 дня. Нельзя просто делить число ушедших на количество людей в последнюю дату: к концу периода команда выросла.
Средняя численность за квартал:
(10 × 31 + 11 × 31 + 12 × 30) / 92 = 10,989 человека.
Дробь здесь нормальна: это среднее значение по дням. Для расчёта процентов сохраним точное отношение 1 011 / 92 и округлим только результат.
| Что считаем | Результат за квартал |
|---|---|
| Всего увольнений | 3 человека |
| Из них по собственному желанию | 2 человека |
| Завершение срочного договора | 1 человек |
| Общий оборот по увольнениям | 3 / (1 011 / 92) × 100% = 27,3% |
| Доля добровольных уходов | 2 / (1 011 / 92) × 100% = 18,2% |
Оба процента верны для своих определений. Но 27,3% нельзя сравнивать с прошлым показателем 18,2%, если прежде в отчёт попадали только добровольные уходы. Сначала приведите числитель и знаменатель к одной методике.
Для команды, которая быстро росла или сокращалась, среднее только между началом и концом периода может скрыть изменения внутри него. Дневной расчёт позволяет их учесть. Если используете более грубое приближение, обозначьте это прямо и не смешивайте результаты с точным рядом.
Почему процент без числа людей вводит в заблуждение
При средней численности десять человек каждый отдельный уход даёт 10 процентных пунктов. Переход с одного увольнения к двум означает рост показателя с 10% до 20%, но речь всё ещё идёт о двух событиях. Не стоит на основании такого скачка сразу менять руководителя или систему премирования.
В отчёте оставляйте рядом период, число уходов, среднюю численность и процент. Сравнивайте одинаковые периоды и одинаковые группы. Сезонное окончание договоров покажите отдельно от ухода постоянной команды.
Не складывайте месячные проценты, чтобы получить квартальный. Для квартала заново возьмите все события и среднюю численность за его границы. Точно так же нельзя усреднять проценты двух точек без учёта их размеров: точка с тремя людьми и точка с тридцатью не имеют одинакового веса.
И не считайте удержание как «100% минус текучесть». Если нужно узнать, сколько новичков осталось через 90 дней, следите за конкретной группой принятых. Учитывайте только тех, у кого уже прошли эти 90 дней; недавние приёмы ещё не дали наблюдаемого результата.
Разберите причины без догадок
Внутри компании заведите закрытый список событий. Для каждого ухода достаточно даты, точки и роли, стажа на момент ухода, формального основания, причины со слов сотрудника и действия руководителя. Не публикуйте персональные подробности в общем командном отчёте.
Основание увольнения и причина решения — разные сведения. «По собственному желанию» может сопровождаться переездом, неудобным графиком или новым предложением работы. Пока человек не объяснил мотив, запишите «неизвестно», а не выбирайте удобную руководителю причину.
Для добровольного разговора пригодятся три вопроса:
1. Что больше всего повлияло на решение уйти? 2. Что в реальной работе отличалось от первоначальных договорённостей? 3. Что стоило бы изменить для тех, кто продолжает работать?
Ответ — свидетельство конкретного человека, а не доказанная причина всех увольнений. Сопоставьте его с доступными фактами: частотой изменений графика, фактической нагрузкой, качеством ввода в работу. Если несколько новичков называют непонятные задачи, проверьте план адаптации на первые 30 дней, а не ограничивайтесь новым процентом в отчёте.
Выберите одно проверяемое изменение
Допустим, двое из ушедших сообщили о частых внезапных перестановках в расписании. Это повод проверить журнал изменений и обсудить правила с командой. Рабочая запись руководителя может выглядеть так: «До следующего периода определить, кто согласует замены, где хранится актуальная версия и как сотрудники узнают об изменении».
Через месяц проверьте выполнение этого решения и факты новых изменений графика. Отсутствие увольнений за один месяц ещё не доказывает, что причина устранена: выборка мала, а эффект может проявиться позже.
Возможности планирования графика, отметок и выплат собраны на странице На смене. Данные о работе помогают обсуждать нагрузку предметно; сам коэффициент текучести и причины ухода из этого примера нужно вести в отдельном внутреннем отчёте.