Один заказ выдали за четыре минуты, другой — за двенадцать. Из этих двух наблюдений нельзя заключить, что сотрудник должен всегда укладываться в четыре минуты. Во втором случае он мог семь минут ждать ответа системы, а затем выполнить ту же работу с обычной скоростью.
Хронометраж помогает увидеть, из чего складывается операция и где возникают задержки. Для небольшой команды полезный результат — журнал наблюдений и проверяемое изменение процесса. Начните с одной операции, а не с попытки оценить весь рабочий день одной цифрой.
Сначала определите, что именно измеряете
Запишите вопрос: «Почему выдача уже найденного заказа занимает разное время?» Это точнее, чем «Достаточно ли быстро работает сотрудник?». В первом случае можно определить границы операции и сопоставить похожие ситуации.
Например, начало — сотрудник открыл карточку заказа и приступил к проверке. Конец — заказ передан клиенту, результат записан в системе. Поиск заказа на складе находится за пределами этого замера. Если поиск тоже интересует, заведите для него отдельную операцию, а не меняйте границу от наблюдения к наблюдению.
Разделяйте три величины:
- Полное время операции: сколько прошло от выбранного начала до конца, включая задержки внутри этого промежутка.
- Активное время сотрудника: сколько времени он выполнял действия по этой операции.
- Ожидание и ограничения: что задержало завершение и мог ли человек в это время выполнять другую работу.
Различие между временем работы оператора, машинным циклом и временем прохождения заказа описано в словаре Lean Enterprise Institute. Эти показатели отвечают на разные вопросы. Клиенту важно полное ожидание, а для распределения задач нужна ещё и занятость сотрудника.
Карточка наблюдения для одной операции
Объясните команде цель замера, согласуйте одинаковые границы и попросите отмечать причины задержек. Для первичной проверки процесса достаточно времени и описания условий; имена клиентов, номера заказов и запись личных разговоров не нужны.
| Поле карточки | Что записать |
|---|---|
| Операция и границы | Проверка и выдача уже найденного заказа |
| Дата и условия | Обычный день или пик; тип заказа; рабочее место |
| Начало и окончание | Время по одним часам, с одинаковой точностью |
| Активные действия | Отрезки работы именно по этой операции |
| Ожидание и причина | Ответ системы, уточнение, недоступный инструмент |
| Качество результата | Выдан без исправлений или потребовалась переделка |
Отдельно пометьте, работал ли человек один, помогал ли коллега и выполнялись ли параллельные задачи. Если два сотрудника действуют одновременно по две минуты, прошло две минуты, но использовано четыре человеко-минуты. Если один сотрудник переключился на второй заказ, его активное время нельзя целиком записать в оба заказа.
Не смешивайте обычную выдачу, сложный возврат и обучение новичка в одно среднее. У этих операций разные условия. Сначала сравнивайте похожее, а затем смотрите, какую долю общего потока составляет каждый тип.
Пример: шесть замеров и одна задержка
Ниже — условная серия наблюдений за одинаковой операцией одного сотрудника. В первых пяти замерах всё время было активным. В шестом пять минут заняли действия и семь — ожидание системы; в этот промежуток сотрудник не выполнял другую работу. Числа придуманы для разбора, это не норматив обслуживания.
| Наблюдение | Полное время и пояснение |
|---|---|
| Первый замер | 4 минуты активной работы |
| Второй замер | 5 минут активной работы |
| Третий замер | 4 минуты активной работы |
| Четвёртый замер | 6 минут активной работы |
| Пятый замер | 5 минут активной работы |
| Шестой замер | 12 минут: 5 работы и 7 ожидания |
Полное время: 4 + 5 + 4 + 6 + 5 + 12 = 36 минут. Среднее — 6 минут на операцию. После сортировки получаем 4, 4, 5, 5, 6, 12; медиана — 5 минут.
Активное время: 4 + 5 + 4 + 6 + 5 + 5 = 29 минут. Среднее — 29 / 6 ≈ 4,83 минуты, то есть примерно 4 минуты 50 секунд. Ожидание составило 7 из 36 минут, или около 19,4% полного времени этой серии.
Среднее шесть минут правильно описывает полное время наблюдавшихся операций. Среднее 4,83 минуты описывает активные действия. Ни одно из них само по себе не доказывает, сколько заказов человек устойчиво обслужит за смену.
Удалять шестую строку как «неудобный выброс» нельзя: задержка действительно произошла. Сохраните исходную запись и причину. Можно дополнительно рассчитать показатель без ожидания, но подпишите, что изменили состав времени, а не исправили исходный факт.
Как из наблюдений получить действие
Первая гипотеза в примере — разобраться с ожиданием системы. Проверьте, повторяется ли оно в другие дни и на других рабочих местах. Если задержка устранима, измените процесс и повторите замер с теми же границами. Сравнивайте также ошибки, переделки и ожидание клиента: сокращение времени за счёт пропущенной проверки не является улучшением.
Шесть наблюдений здесь показывают способ расчёта, а не достаточный размер выборки. Соберите повторные серии в разных условиях: спокойный поток и пик, начало и конец рабочего периода, разные типичные заказы. Заранее определите, какие ситуации будете сравнивать отдельно. Если результат сильно меняется между сериями, одной средней величины для планирования недостаточно.
Не превращайте 60 / 4,83 в обещанную часовую производительность. В рабочем времени есть подготовка, уборка, пополнение расходников и перерывы; поток заказов неравномерен. Часть ожиданий занимает оборудование или требует присутствия человека. Для следующего шага используйте разбор нагрузки по коротким интервалам на примере кофейни.
Где заканчивается замер и начинается нормирование
Рабочая таблица наблюдений не заменяет процедуру введения норм труда. Статья 162 ТК РФ предусматривает принятие соответствующих локальных актов с учётом мнения представительного органа работников и извещение о новых нормах не позднее чем за два месяца. Норма проверена на 20 октября 2026 года.
Для управленческого разбора зафиксируйте более узкий итог: «В шести наблюдениях семь минут заняло ожидание системы; проверяем причину и повторяем серию». Это честнее, чем требование ко всем сотрудникам работать со скоростью лучшего замера.
Когда понятны задачи и интервалы усиления, перенесите потребность в людей в командный график На смене. Хронометраж при этом остаётся отдельным исследованием процесса: сам график не измеряет длительность операций.