Выручка выросла, а денег на аренду и зарплаты всё ещё не хватает. Проверьте, сколько остаётся после расходов на выполнение каждого заказа. Точка безубыточности связывает продажи и затраты: сколько нужно продать за выбранный период, чтобы покрыть включённые в расчёт расходы.
Ниже — собственная учебная модель небольшого сервиса. Сначала посчитаем один вид заказа, затем проверим скидку и смешанный ассортимент. Все суммы условные; это управленческий расчёт, а не обещание прибыли или налоговая модель.
Соберите расходы за один период
Возьмём месяц. Постоянные расходы сервиса — 180 000 ₽. В примере сюда входят аренда, фиксированная оплата команды с предусмотренными начислениями, рабочие сервисы и другие месячные расходы. Предполагаем, что в рассматриваемом диапазоне заказов сумма не меняется.
Один обычный заказ продаётся за 3 000 ₽. Переменные расходы на него — 1 200 ₽: материалы, сдельные работы и комиссии, которые мы включили в модель. Фиксированную зарплату из 180 000 ₽ второй раз к заказу не прибавляем.
Для своей таблицы перечислите состав обеих сумм. Название расхода не определяет его поведение: оплата исполнителя может быть фиксированной, сдельной или смешанной. Если с увеличением объёма придётся арендовать ещё одно помещение или нанять человека, это уже другой сценарий постоянных расходов.
Налоги, платежи по кредитам, покупка оборудования и сроки поступления денег в этой учебной модели отдельно не рассчитаны. Поэтому «ноль» ниже означает покрытие перечисленных операционных расходов. Для решения о бизнесе сначала дополните модель применимыми затратами, а денежные платежи проверьте отдельным календарём.
Сколько с заказа остаётся на общие расходы
Вычтем из цены переменные расходы:
3 000 − 1 200 = 1 800 ₽.
Эти 1 800 ₽ идут на покрытие месячных 180 000 ₽, а после их покрытия формируют положительный результат модели. Это ещё не чистая прибыль с первого заказа.
Базовую формулу описывает U.S. Small Business Administration: постоянные расходы делят на разницу между ценой и переменными расходами на единицу. Для наших данных:
180 000 / 1 800 = 100 заказов в месяц.
Выручка в этой точке: 100 × 3 000 = 300 000 ₽. Переменные расходы — 120 000 ₽, постоянные — 180 000 ₽. Проверка сходится: 300 000 − 120 000 − 180 000 = 0.
Если результат деления дробный, число неделимых заказов округляют вверх и повторно проверяют итог. А если цена не превышает переменные расходы, увеличение количества таких заказов само по себе не покроет положительные постоянные затраты.
Проверка трёх объёмов
| Заказы за месяц | Выручка | Результат после расходов модели |
|---|---|---|
| 80 | 240 000 ₽ | −36 000 ₽ |
| 100 | 300 000 ₽ | 0 ₽ |
| 120 | 360 000 ₽ | +36 000 ₽ |
Например, для 80 заказов расчёт такой: 240 000 − 80 × 1 200 − 180 000 = −36 000 ₽. Здесь не надо заново распределять постоянные расходы на каждый заказ и затем вычитать их ещё раз из месячного итога.
При плане 120 заказов запас до точки безубыточности равен 20 заказам, или 16,67% планового объёма. Это допустимое снижение количества только при прежних ценах, расходах и составе заказов. Доходность меняется быстрее, если одновременно падает цена.
Скидка может сделать нужный объём недостижимым
Допустим, сервис снижает цену на 20%: с 3 000 до 2 400 ₽. Переменные расходы оставляем 1 200 ₽, поскольку по условиям примера они не меняются от скидки. Тогда на общие расходы остаётся 1 200 ₽ с заказа:
180 000 / (2 400 − 1 200) = 150 заказов.
Нужно уже на 50% больше заказов, чем при исходной цене. Сам расчёт не доказывает, что скидка приведёт столько клиентов.
Если команда физически может выполнить только 110 таких заказов за месяц, новый порог недостижим при текущей мощности. На предельной загрузке результат будет 110 × 1 200 − 180 000 = −48 000 ₽. Добавлять вторую смену без пересчёта зарплат, помещения и остальных расходов нельзя.
Два вида заказов: средний чек не заменяет расчёт
Теперь оставим прежний заказ А и добавим заказ Б:
| Тип заказа | Цена и переменные расходы | На покрытие общих расходов |
|---|---|---|
| А | 3 000 ₽ − 1 200 ₽ | 1 800 ₽ |
| Б | 5 000 ₽ − 3 500 ₽ | 1 500 ₽ |
Заказ Б дороже для клиента, но оставляет меньше денег на покрытие постоянных расходов. Поэтому нельзя применить старый порог 300 000 ₽ к любому составу выручки.
Предположим, А и Б продаются поровну по количеству. Удобно считать парами: один А и один Б дают 8 000 ₽ выручки, 4 700 ₽ переменных расходов и 3 300 ₽ на покрытие.
Для покрытия 180 000 ₽ нужно 180 000 / 3 300 = 54,545… пары. При точном соотношении 1:1 берём 55 пар, то есть 110 заказов. Получаем:
- выручка: 55 × 8 000 = 440 000 ₽;
- переменные расходы: 55 × 4 700 = 258 500 ₽;
- результат: 440 000 − 258 500 − 180 000 = 1 500 ₽.
Проверка на одну пару меньше: 54 × 3 300 − 180 000 = −1 800 ₽. Значит, округление вверх имеет значение. Математический порог выручки до округления — около 436 364 ₽; 440 000 ₽ — ближайший достаточный объём при заданных целых парах.
Средний чек теперь 4 000 ₽ вместо 3 000 ₽, но требуется 110 заказов вместо 100. Если доля Б изменится, пересчитайте сочетание заново. Для такого сценария также нужно отдельно проверить время выполнения А и Б: одинаковое количество заказов не обязательно означает одинаковую загрузку команды.
Что сохранить для ежемесячного пересчёта
Рабочая таблица должна содержать период, постоянные расходы, цену и переменные расходы каждого типа заказа, плановое количество, доли в продажах и ограничение мощности. Рядом запишите источник каждого числа: фактические расходы, прайс, условия поставщика или проверенное время выполнения.
Каждый месяц сравнивайте план с фактом. Если порог превышен, а денег всё равно не хватает, проверьте состав расходов, неоплаченные счета и календарь платежей. Безубыточность за месяц не означает, что вложения в запуск уже окупились или клиенты перечислили всю начисленную выручку.
Для подготовки исходных данных пригодятся разборы себестоимости услуги и маржи и наценки. Когда проверенная цена готова, её можно перенести в коммерческое предложение. Внутреннюю модель безубыточности храните отдельно: клиенту нужны состав заказа, цена и условия, а вам — основания, при которых эта цена работает.